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01
Strategieentwicklung & Einführung eines neuen Führungsmodells
Weltweit agierendes Automobilunternehmen – International – 3 EUTAS-Partner – 50+ Teilnehmer – 7 Monate
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02
Change-Reporting und Erzählung als Kommunikations-Elemente der Transformation
Haustechnologie-Konzern – Multinational – 2 EUTAS Partner – 20+ Teilnehmer (Top Management und Executive-Ebene) – Vorbereitung des Rollouts
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03
Mittelständisches Industrieunternehmen wächst schnell und unstrukturiert
Global operierende Automobil-Zulieferer - International - 3 EUTAS Partner - 100+ Teilnehmer - 16 Monate
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04
Europaweite Führungskräfte-Entwicklung in Vertrieb und Handel
Globaler Automobilkonzern – International – 2 EUTAS-Partner – 100+ Teilnehmer – 36 Monate
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05
Weiterentwicklung Vertriebsprozesse, Anpassung Vorgehensweisen und Verhalten
Globaler Automobil (Truck) OEM – International – 5 EUTAS Partner – 230+ Teilnehmer – 28 Monate
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06
Geschäftsentwicklung - neue Ausrichtung - wie befähigt man eine ganze Belegschaft?
Großes Dienstleistungsunternehmen - Multinational - 5 EUTAS Partner - 200+ Teilnehmer - 12 Monate
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07
Überarbeitung der Strategie, Ablauf- und Aufbauorganisation; Team Building
Europäische Holding für Gebrauchsgüter – Italien – 2 EUTAS Partner – 720 Teilnehmer – 37 Monate
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08
Einführung neuer Methoden & Werkzeuge - Bedarf an Spezialisten
Dienstleistungs-Unternehmen - mehrere Standorte - 1 EUTAS Partner - 80+ Teilnehmer - 9 Monate
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09
Schaffung einer gemeinsamen Firmenkultur nach Übernahme (M&A)
US-Firmengruppe - EMEA – 4 EUTAS-Partner – 350 Teilnehmer – 39 Monate
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10
Weiterentwicklung einer nachfrageorientierten IT Beratungsdienstleistung
Globale Chemie-Gruppe – DK/F/D/I – 3 EUTAS-Partner – 60 Teilnehmer – 16 + 20 Monate
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11
Personalentwicklung: Führung- und Teamwork-Entwicklung
Französische Versicherungsgruppe – EMEA – 2 EUTAS-Partner – 30 Teilnehmer – 19 Monate
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12
Entwicklung einer Lernarchitektur; Management-Training & -Coaching
Globale Holding für Luxusgüter – D/CH – 2 EUTAS-Partner – 60 Teilnehmer – 5 Monate
Situation:
Die Digitalisierung und ein zunehmend hohes Innovationstempo im Markt zwingt das Unternehmen, agiler zu werden - ohne dabei jedoch die Errungenschaften einer hocheffizienten, auf "lean" getrimmten Organisation aufs Spiel zu setzen. Neue Geschäftsmodelle, neue Produkte, neue Prozesse - die Ziele der Transformation sind breit gefächert and ambitioniert. Das schließt auch grundlegende Veränderungen in Führung, Mindset und Verhalten ein. Auf allen Ebenen des Unternehmens bestehen Unsicherheiten in Bezug auf die neuen Ziele und Ausrichtung.
EUTAS-Vorgehen:
Identifikation, Analyse und Beschreibung der wichtigsten Treiber, Ziele und des aktuellen Stands der Transformation. Es wurden Interviews mit den wichtigsten Stakeholdern geführt und in einer zentralen Unterlage - den "Transformation Papers" - dokumentiert. Auszüge daraus wurden im Intranet und den internen sozialen Netzwerken (ESN) veröffentlicht. Darüber hinaus fanden Zielgruppen-spezifische Workshops statt, in denen die Inhalte vertieft diskutiert werden konnten. Es zeigte sich schnell, dass die ehrlichen und authentischen Botschaften über Ziel und Ausrichtung die Schlüssel zu einer breiten Akzeptanz in der Belegschaft wurden.
Ergebnisse:
Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses der Veränderung durch eine konstruktive und ausgewogene Diskussionen auf Management- und Stakeholder-Ebene. Die Belegschaft wurde umfassend aufgeklärt über Chancen, Risiken und den Status-Quo der Transformation in den verschiedenen Teilen des Unternehmens. Damit wurde die Grundlage geschaffen sowohl für eine breite Kommunikation als auch für Organisations-, Personal- und Führungskräfte-Entwicklungsmaßnahmen, die die Nachhaltigkeit dieser agilen und digitalen Transformation absicherten.
Situation:
Erfolgreiches Kunden-Unternehmen. Überproportionales Wachstum, neu gegründete Tochterunternehmen mit eigenem Management - weit weg von der Zentrale in Deutschland. Lose gekoppelte, regionale Einheiten. Dezentrale Aufbauorganisation, wenig zentrale Steuerung, keine oder nur sehr wenige Funktionen mit globaler Verantwortung. Informationen werden eher zufällig geteilt, allgemein niedrige Transparenz. Doppelarbeit nimmt zu, Fehler wiederholen sich, Effizienz und Effektivität lassen stark nach.
EUTAS-Vorgehen:
Gesamthafte, systemische Analyse des Status-Quo. Identifikation der Handlungsfelder unter Berücksichtigung kultureller Aspekte. Organisations- und länderübergreifende Einbindung aller betroffenen Parteien. Entwicklung des Konzepts und Start des Transformations-Programms. EUTAS während des gesamten Veränderungsprozesses in verschiedenen Rollen als Prozessbegleiter, Sparringspartner, Coach und Berater. Optimierung bestehender Geschäftsprozesse und Strukturen, Einführung eines globalen Vernetzungs-Tools für Community-basierte, organisationsübergreifende Zusammenarbeit. Identifikation und Qualifizierung neuer Rollen. Exemplarisch für ein mittel- bis langfristiges Transformations-Programm.
Ergebnisse:
Deutlich spür- und messbare Verbesserung des organisationsübergreifenden Informationsaustausches und der Zusammenarbeit. Stärkere und bessere Einbindung der regionalen Einheiten. Schlankere und effektivere Konzernprozesse (zum Beispiel Planungsprozesse), Reduzierung von Doppelarbeit und doppelten Strukturen. Stärkere Fokussierung auf strategisch priorisierte Themen bei gleichzeitiger Reduktion von Parallelaktivitäten mit ähnlichem Inhalt. Deutlich verbesserte Transparenz innerhalb der Organisation zu Aktivitäten, Fähigkeiten und Erfahrungen, Markt- und Kundenentwicklungen.
Situation:
Geschäftsführung hat sich zu neuer Ausrichtung entschieden. Volle Zustimmung und Unterstützung im Vorstand. Thema wurde bereits grundsätzlich in Piloten erfolgreich verprobt. Belegschaft ist allerdings geteilt: einige unterstützen, einige verweigern sich, die Mehrheit ist passiv und wartet ab.
EUTAS-Vorgehen:
Gesamthafte Analyse des Status-Quo. Entwicklung eines Zielgruppen-spezifischen "Enabling"-Programms, bestehend aus Training, Coaching und Blended-Learning Anteilen. Berücksichtigung kultureller Aspekte. Identifikation und Überwachung von Transfer-KPIs. Ausrollen des Programms über mehrere Standorte und Länder in Europa.
Ergebnisse:
Deutlich verkürzter Zeitbedarf zur Einführung und Implementierung. Zufriedenstellende Akzeptanz der neuen Ausrichtung, gefördert und unterstützt durch ein Netzwerk interner "Resultants". Breit angelegte multi-direktionale Kommunikation, gepaart mit einer Verknüpfung von Top-Down- und Bottom-up Maßnahmen ermöglichen eine kontinuierliche Verbesserung im Sinne "KVP". Enges Fortschritt-Monitoring durch den Vorstand. Mischung aus kurzfristigen "Quick-Wins" und längerfristigen Aktivitäten.
Situation:
Unternehmen (Klient) möchte neue Methoden und Vorgehensweisen fächendeckend in der Organisation einführen. Betroffene Teile der Belegschaft benötigen zum Erlernen der neuen Inhalte externe Unterstützung. Entsprechende Kompetenzen und/oder Kapazitäten sind jedoch in der Organisation (noch) nicht verfügbar.
EUTAS-Vorgehen:
Über die EUTAS CONNECT Plattform erhielt das Klienten-Unternehmen Zugriff auf verschiedene qualifizierte und zertifizierte Experten aus dem europäischen Raum. EUTAS unterstützte in der frühen Reflexions- & Klärungs-Phase und sorgte dafür, dass die vermittelten Leistungen genau auf die Bedarfe des Klienten passten. Im Anschluss übernahm EUTAS gesamthaft zunächst die Rolle des zentralen Vertragspartners, die später dann in eine begleitende Moderationsrolle mündete. Zum Ende des Projekts übergab EUTAS schließlich die Verantwortung für die Unterstützung des Unternehmens vollständig an den betreffenden EUTAS-Partner.
Ergebnisse:
Beim Klienten wurde ein internes Trainer-Netzwerk und entsprechende Qualifizierungsprogramme aufgebaut. Der HR-Bereich des Unternehmens wurde schrittweise in die Lage versetzt, eigene Personalentwicklungsmaßnahmen zu entwickeln und durchzuführen. Heute unterstützt EUTAS nur noch gelegentlich als Sparrings-Partner.
